藍月(yuè)(yuè)亮的系統營銷之路(lù)

導語：為(wèi)何很多企業通過一(yī)次次成功的戰術，讓自己在作(zuò)死的路(lù)上(shàng)越跑越快(kuài)，積小勝為(wèi)大敗，最終四面楚歌(gē)。就(jiù)像諾基亞一(yī)樣，明明沒有做錯什(shén)麽，卻生(shēng)存不下(xià)去。套用個(gè)段子(zǐ)語錄：這(zhè)往往是用戰術的勤奮掩蓋了(le)戰略的懶惰。很大一(yī)部分(fēn)原因是缺乏系統思維。此文，筆者從競争的角度與大家聊聊系統的營銷框架應該是如(rú)何的。

人(rén)在不同階段有不同的角色扮演和生(shēng)活方式，三十而立、四十不惑、五十而知天命、六十而耳順、七十而從心所欲不逾矩。戰争在不同階段有着不同的打法與策略，第一(yī)個(gè)階段，是敵之戰略進攻、我之戰略防禦的時(shí)期；第二個(gè)階段，是敵之戰略保守、我之準備反攻的時(shí)期；第三個(gè)階段，是我之戰略反攻、敵之戰略退卻的時(shí)期。 企業在不同成長過程中扮演不一(yī)樣角色，在營銷戰場(chǎng)上(shàng)，自然采取不同的營銷策略。

從戰略的角度看營銷，從系統的角度看營銷，從企業的角度看營銷，而不是局限于一(yī)招一(yī)式的拼打，不是盲人(rén)摸象、頭疼醫(yī)頭的點子(zǐ)，這(zhè)是合效策劃一(yī)直強調的系統營銷思想。透過藍月(yuè)(yuè)亮十餘年的營銷路(lù)徑框架，能(néng)夠看到其從跟随者的模仿戰到補缺者打遊擊戰到挑戰者打攻堅戰，再到領導者打颠覆戰的系統營銷之路(lù)。

1：跟随者的模仿策略

藍月(yuè)(yuè)亮品牌所有者為(wèi)廣州藍月(yuè)(yuè)亮實業有限公司，成立于2001年。而實際上(shàng)，羅文貴（藍月(yuè)(yuè)亮董事(shì)長）改革開放(fàng)後即從湖北荊門至廣東創業，1992年，就(jiù)創立了(le)“藍月(yuè)(yuè)亮”品牌。創業初期，與全國成千上(shàng)萬的洗滌劑廠家一(yī)樣，以模仿國外成熟品牌産品為(wèi)主，以價格為(wèi)競争武器(qì)，在市(shì)場(chǎng)中分(fēn)得一(yī)小杯羹。若是進行統計的話(huà)，或許，當時(shí)其占據洗化(huà)類的市(shì)場(chǎng)份額為(wèi)萬分(fēn)之幾或十萬、百萬分(fēn)之幾。而，恰恰，這(zhè)是中國大部分(fēn)小微型企業的現(xiàn)狀。

在企業的初始階段，企業多以模仿為(wèi)主要競争策略。産品模仿、價格模仿、渠道模仿，甚至政策也(yě)進行模仿。在物資匮乏，信息、物流欠發達，市(shì)場(chǎng)缺乏充分(fēn)競争時(shí)期，此策略還有一(yī)席之地。但(dàn)，顯然，這(zhè)不符合大部分(fēn)消費品的的現(xiàn)狀。

此處，提出第一(yī)個(gè)問題：藍月(yuè)(yuè)亮是如(rú)何從山寨之路(lù)突破出來(lái)的？

2：補缺者的差異化(huà)策略

藍月(yuè)(yuè)亮異軍突起的兩個(gè)時(shí)間(jiān)節點是比較明顯的：一(yī)是2003年借助洗手液迅速突起；一(yī)是2008年借助洗衣液奠定行業位置。回顧一(yī)下(xià)兩個(gè)時(shí)間(jiān)節點，2003年，當時(shí)除了(le)藍月(yuè)(yuè)亮，像開米、祖絲，也(yě)都生(shēng)産洗手液。但(dàn)由于洗手液在中國屬于小衆的品類，占據洗化(huà)類很小的市(shì)場(chǎng)份額，開米、祖絲逐漸放(fàng)棄。而藍月(yuè)(yuè)亮抓住03年非典契機，一(yī)發而上(shàng)。而2008年，用“深層潔淨”的概念率先啓動洗衣液市(shì)場(chǎng)，借助奧運營銷，一(yī)炮打紅(hóng)，搶占絕對市(shì)場(chǎng)份額。

所謂補缺就(jiù)是小利基市(shì)場(chǎng)上(shàng)的差異化(huà)營銷。由價格競争策略的山寨跟随者，向品牌化(huà)的補缺者進化(huà)，企業往往要選擇相對小衆、未被競争對手充分(fēn)重視(shì)的市(shì)場(chǎng)，通過産品的強差異性進行破局。關(guān)鍵點有兩個(gè)，一(yī)是“選市(shì)”，一(yī)是“選時(shí)”。

選市(shì)。追随者要瞄準市(shì)場(chǎng)份額中最大的品類，洗化(huà)類的話(huà)，就(jiù)要去做洗衣粉、做洗發水；補缺者要瞄準市(shì)場(chǎng)份額中小的品類，例如(rú)威猛先生(shēng)瞄準廚房(fáng)清潔，開米瞄準果蔬洗滌。相對小衆的品類，毛利潤更高，關(guān)鍵是更不容易受到強大競争對手的阻擊，這(zhè)對小微型企業來(lái)說(shuō)極其重要。選市(shì)，更為(wèi)關(guān)鍵的是選擇“消費沖突點”。03年SARS，消費者對消毒殺菌産品高度需求，而香皂重複直接接觸，有安全隐患，藍月(yuè)(yuè)亮選擇洗手液，直接解決消費沖突點。洗衣粉，易闆結、傷衣服，機洗清潔度弱，藍月(yuè)(yuè)亮選擇洗衣液，直接解決消費者沖突點。找市(shì)就(jiù)是從消費者需求的洞察開始，找尋競争的薄弱點作(zuò)為(wèi)細分(fēn)市(shì)場(chǎng)切入口。在合效服務(wù)的衆多案例中，見證了(le)這(zhè)一(yī)點的效果。例如(rú)，合效幫某上(shàng)市(shì)公司操作(zuò)小蘇打瓜果蔬菜洗滌劑，幫某地産酒水選擇協會定制酒等等。

選時(shí)。中小企業風(fēng)險承受能(néng)力較弱，即使選好(hǎo)(hǎo)了(le)某一(yī)細分(fēn)市(shì)場(chǎng)，也(yě)必須要擇時(shí)而入——領先一(yī)步是先烈，領先半步是先鋒。看洗手液，衆多企業操作(zuò)多年，一(yī)直沒有爆發，而藍月(yuè)(yuè)亮抓住而SARS機會一(yī)躍而起；再看洗衣液，若汰漬等寶潔系率先發力，則藍月(yuè)(yuè)亮再搶奪市(shì)場(chǎng)則極其困難，正是由于外資品牌基于延續洗衣粉産品的市(shì)場(chǎng)周期的策略帶來(lái)的市(shì)場(chǎng)空間(jiān)，藍月(yuè)(yuè)亮卡準時(shí)機，上(shàng)馬，一(yī)騎絕塵。選時(shí)要卡準消費者的節奏，卡準事(shì)件的節奏。消費者節奏，出現(xiàn)明确需求，并且有足夠多的潛在消費者能(néng)夠轉化(huà)，是硬性條件；卡準事(shì)件的節奏，SARS來(lái)了(le)賣洗手液，秋冬天來(lái)了(le)賣淨化(huà)器(qì)。

補缺者介入的市(shì)場(chǎng)往往是小衆細分(fēn)市(shì)場(chǎng)，随着消費意識、購(gòu)買習慣的變遷，小衆市(shì)場(chǎng)可能(néng)越做越大；也(yě)可能(néng)此小衆市(shì)場(chǎng)已經無法滿足企業的成長需求。此時(shí)，企業要做大，則進入下(xià)一(yī)階段——挑戰者階段。

3：挑戰者的攻堅策略

2010年，藍月(yuè)(yuè)亮已經能(néng)占到洗衣液44%的市(shì)場(chǎng)份額，絕對的市(shì)場(chǎng)老大。而從08年突起爆發到10年的市(shì)場(chǎng)主導，剔除寶潔系、雕牌等傳統大佬的産品線跟進緩慢(màn)，飛速成長的一(yī)個(gè)主要原因就(jiù)是藍月(yuè)(yuè)亮打了(le)為(wèi)期至少兩年的攻堅戰。補缺者可以做小衆産品、小衆市(shì)場(chǎng)、小衆渠道，但(dàn)，企業想成長壯大，必須進入主流渠道。而洗滌液在當時(shí)最主流的渠道是KA。藍月(yuè)(yuè)亮大力強化(huà)KA布局，10年即做到了(le)1.2萬家終端。更恐怖的是其終端攔截的攻堅戰，據悉，鼎峰時(shí)期，有1.6萬名促銷員(yuán)駐場(chǎng)，典型的樣闆店(diàn)——家樂(yuè)福上(shàng)海古北店(diàn)，24名導購(gòu)員(yuán)三班倒。不去論此種戰術在當下(xià)的有效性，從戰略角度，能(néng)夠看到，在攻堅階段，企業必須抓住窗口期，強勢發力，大舉進攻。

《論持久戰》告訴我們，敵我雙方的戰鬥，大體(tǐ)分(fēn)為(wèi)敵進我退、敵我平衡、敵退我進的三階段。而挑戰者面臨的多是敵我平衡或敵略強我略弱的格局。（注：挑戰者多指競争中具有較強優勢的，某一(yī)細分(fēn)品類中排名第2——第5的企業）由補缺者向領導者進軍的路(lù)上(shàng)，挑戰期是不可避免的，根據企業的市(shì)場(chǎng)目标，選擇不同的競争對手。若市(shì)場(chǎng)目标是當地地級市(shì)，那就(jiù)瞄準當地市(shì)場(chǎng)的老大；若市(shì)場(chǎng)目标是全國，那就(jiù)瞄準全國市(shì)場(chǎng)份額的老大，結合企業自身(shēn)實力積累，找準時(shí)機，快(kuài)準狠發力攻堅。成，則，企業成長進入另一(yī)階段；敗，則，退回，重新(xīn)積聚力量。

4：領導者的颠覆戰

傳統上(shàng)來(lái)講，從競争角度看，企業成為(wèi)行業領導者之後，要注意對後來(lái)者進行阻擊。而，根據實際的市(shì)場(chǎng)變遷，對領導者最大的沖擊往往來(lái)自于行業之外，正如(rú)數碼技術對柯達影像的毀滅性打擊，或者共享單車對自行車廠的颠覆式沖擊。在市(shì)場(chǎng)瞬息萬變的信息化(huà)時(shí)代，領導者需要向自我發起颠覆戰。一(yī)方面起到引領作(zuò)用，提高整個(gè)行業的天花闆；另一(yī)方面，積極嘗試新(xīn)技術、新(xīn)模式，而非在成功的雲彩上(shàng)睡大覺。

藍月(yuè)(yuè)亮在2015年做了(le)重大嘗試。大潤發、家樂(yuè)福、歐尚等核心KA，全國全面下(xià)架。除了(le)企業視(shì)角，領導者更要有行業視(shì)角。洗化(huà)類産品，KA是主銷渠道，但(dàn)KA費用過高，條碼、進店(diàn)、節慶、印花能(néng)占到成本的30%以上(shàng)，渠道變革是個(gè)大趨勢。綜合考量零售的大趨勢，線上(shàng)與直銷是清晰的大方向，而O2O是前景較為(wèi)明朗的模式。布局是迅速的，藍月(yuè)(yuè)亮與京東簽訂線上(shàng)獨家協議(yì)，迅速成為(wèi)洗衣液線上(shàng)銷售的數一(yī)數二品牌，16年，即達到線上(shàng)25%市(shì)場(chǎng)份額。藍月(yuè)(yuè)亮打造“月(yuè)(yuè)亮小屋”020模式，消費者可以網上(shàng)下(xià)單，直銷團隊（月(yuè)(yuè)亮天使、未來(lái)之星）進行貨物配型。依托月(yuè)(yuè)亮小屋的線上(shàng)平台可下(xià)單、配貨，依托月(yuè)(yuè)亮小屋的線下(xià)平台，可将業務(wù)向家政進行擴展布局 。

暫且不論月(yuè)(yuè)亮小屋的市(shì)場(chǎng)表現(xiàn)，暫且不論17年藍月(yuè)(yuè)亮将重返家樂(yuè)福。作(zuò)為(wèi)領導者，藍月(yuè)(yuè)亮品牌做了(le)行業領導者該做的事(shì)。即使此次嘗試不成功，下(xià)次嘗試那就(jiù)不一(yī)定。到時(shí)候，其與雕牌、立白等傳統企業的差距必将迅速拉開。

月(yuè)(yuè)有陰晴圓缺，從初一(yī)到十五，各不相同。藍月(yuè)(yuè)亮亦如(rú)此。

兵無定法，從系統角度去看，在企業成長的不同階段，有着不一(yī)樣的競争策略。沒有一(yī)種策略是對的，也(yě)沒有哪種策略是錯的。就(jiù)看有沒有系統。靜态角度看營銷，必敗。