實戰：産品升級關(guān)鍵點

導語：中小企業成長的直接突破點在于市(shì)場(chǎng)的發展。現(xiàn)狀往往是經銷商(shāng)不給力、産品多模仿、價格競争激烈、品牌無影響力。企業要提高利潤率，提升産品結構是直接有效的方式。而市(shì)場(chǎng)各種因素之間(jiān)相互影響，難以取舍，提價導緻經銷商(shāng)施壓、終端不動銷，不提價導緻毛利低(dī)，沒錢(qián)做活動。不提價等死、提價找死如(rú)何破解？聽(tīng)合效策劃總經理(lǐ)孫煜從實戰角度幫你理(lǐ)一(yī)理(lǐ)。

産品升級是必走之路(lù)

産品結構問題的源點：小微企業起步多源于産品創意或資源投機。所謂産品創意，本質上(shàng)，要麽是大企業不願涉獵的窄衆産品，要麽是當地市(shì)場(chǎng)較為(wèi)封閉，尚未凸顯的品類。根據合效策劃十幾年的從業經驗，發現(xiàn)小微企業真正的創新(xīn)産品較少，多是企業主的臆想創新(xīn)。窄衆産品或僞創新(xīn)産品支撐企業迅速發展到幾千萬左右的規模，再往上(shàng)走，則出現(xiàn)明顯的天花闆。部分(fēn)企業選擇跟随領導者的策略，妄圖同樣産品，更高性價比，但(dàn)互聯網背景、消費能(néng)力提升的情況下(xià)，赢者通吃。選擇此條路(lù)子(zǐ)，市(shì)場(chǎng)隻會越走越低(dī)端，從經銷商(shāng)到終端的鏈條很容易摩擦不斷、難以管理(lǐ)。

産品升級的跨越：利潤薄，企業就(jiù)有産品升級的自發沖動。大部分(fēn)企業首先想到的是升級包裝+價格提升，若是渠道順暢，又“碰”到消費者有升級的訴求，則可能(néng)成功。而實際上(shàng)，大部分(fēn)新(xīn)品推出極易夭折，多是用政策把貨壓到了(le)經銷商(shāng)的庫裏。一(yī)部分(fēn)企業想到了(le)找品牌策劃公司，作(zuò)為(wèi)有十三年策劃經驗的合效策劃，見過各式各樣的策劃大師，若隻從品牌角度找個(gè)賣點，多仍是無功而返。産品升級的背後，實質是企業市(shì)場(chǎng)從自發式成長到系統成長的梳理(lǐ)，是企業系統營銷框架的構建，不隻是新(xīn)産品的單一(yī)問題。成功了(le)，則企業利潤提升、經銷商(shāng)幹勁變大、市(shì)場(chǎng)主動要貨，是營銷模式上(shàng)一(yī)大台階。

産品升級必須三招齊下(xià)

産品升級的整個(gè)流程，至少半年的時(shí)間(jiān)，需要産品概念、渠道梳理(lǐ)、終端活動的集合打造。分(fēn)别闡述。

産品概念打造：企業必須要明白，在一(yī)個(gè)規範的市(shì)場(chǎng)、成熟的品類。從高中低(dī)端到省内、省外，從大包裝到中小包裝産品，領導者集團全方位覆蓋，占據50%左右市(shì)場(chǎng)份額，為(wèi)行業霸主。由于中國市(shì)場(chǎng)結構的多元化(huà)，在低(dī)線城市(shì)、低(dī)端市(shì)場(chǎng)，30%左右的市(shì)場(chǎng)份額被“性價比”産品覆蓋，對應着多是家庭作(zuò)坊，此部分(fēn)企業衆多、競争最為(wèi)激烈，對企業來(lái)說(shuō)是條不歸路(lù)。剩下(xià)20%左右的市(shì)場(chǎng)份額，多是中小型企業，是特色産品，利潤較為(wèi)可觀，針對的是有特殊偏好(hǎo)(hǎo)的亞文化(huà)圈子(zǐ)消費者。對大部分(fēn)需要産品升級的企業，這(zhè)是最适宜的方向。基于自身(shēn)技術、配方、文化(huà)打造核心概念，“智造”有明顯差異化(huà)的産品。

動銷活動跟進：老闆必須先明确，産品升級的直接結果是提高利潤率，但(dàn)，核心目标卻是發展市(shì)場(chǎng)！老闆的格局決定了(le)市(shì)場(chǎng)的表現(xiàn)。産品結構調整是個(gè)需要花錢(qián)的活。合效策劃孫煜給出的建議(yì)是，第一(yī)年，必須将産品調整帶來(lái)的預期利潤先投入到市(shì)場(chǎng)中去。例，預計每件産品會多10元利潤，那麽，就(jiù)通過長期政策将8塊投入到經銷商(shāng)那兒(ér)去；額外，再拿出2塊來(lái)，将這(zhè)4塊錢(qián)再投入到終端活動上(shàng)去。注意，公關(guān)先行，對大部分(fēn)消費品來(lái)說(shuō)，前期，活動的投放(fàng)要遠(yuǎn)高于廣告的投放(fàng)。

經銷商(shāng)及渠道結構：以上(shàng)兩部分(fēn)，産品概念打造是頭部的工作(zuò)，動銷跟進是尾部的工作(zuò)，最核心的是最容易被忽視(shì)的中間(jiān)部分(fēn)，即經銷商(shāng)及渠道結構的整理(lǐ)。經銷商(shāng)的客戶結構決定了(le)其主要走貨的産品，經銷商(shāng)的結構決定了(le)企業的産品結構，是由下(xià)往上(shàng)的決策過程。例如(rú):企業現(xiàn)有經銷商(shāng)的主要下(xià)遊客戶多為(wèi)流通終端，那，企業必須考慮新(xīn)産品與終端的适配性，否則，貨必将積壓在經銷商(shāng)倉庫。對渠道，企業必須樹立精細管理(lǐ)的思維。關(guān)注幾點：01，渠道的客戶群與産品客戶群的匹配性；02，利益鏈條的合理(lǐ)分(fēn)配；03，本企業産品在經銷商(shāng)的占比，占比小于1/3的經銷商(shāng)，很難有積極性去主動發展新(xīn)品。

産品升級中的障礙點

企業的任何一(yī)個(gè)決策都是兩難之選，隻能(néng)在利弊權衡下(xià)，匹配當下(xià)的最優選擇。産品升級是一(yī)個(gè)共識，但(dàn)為(wèi)何很多企業做不成、不敢做。在實際案例的操作(zuò)中，合效策劃總經理(lǐ)孫煜，發現(xiàn)主要有以下(xià)的障礙點。

風(fēng)險：新(xīn)産品做不起來(lái)怎麽辦？企業投入物力研發新(xīn)品、投入人(rén)力開發渠道、投入廣告培育客戶，這(zhè)麽大的投入，若新(xīn)産品做不起來(lái)怎麽辦？新(xīn)産品開發必然是個(gè)有風(fēng)險的過程。強如(rú)娃哈哈，新(xīn)品啤兒(ér)茶爽巨額投資下(xià)換來(lái)慘敗；強如(rú)農(nóng)夫山泉，新(xīn)品東方樹葉市(shì)場(chǎng)不溫不火(huǒ)。新(xīn)品成功是個(gè)概率事(shì)件；産品結構不合理(lǐ)，走向衰敗則是個(gè)必然的過程。企業首先通過橫向的市(shì)場(chǎng)區域發展獲得一(yī)定的積累，而後，必須啓動産品結構的調整、新(xīn)品的升級，從而帶動渠道的積極性、企業的利潤提升。新(xīn)品開發對消費品企業來(lái)說(shuō)，就(jiù)是吃飯喝(hē)水的工作(zuò)，不斷吃飯方能(néng)不斷長大；隻吃老本，隻能(néng)越做越小。

人(rén)力：沒有強有力的銷售隊伍，沒必要搞大動作(zuò)，也(yě)難以成功，等招到合适的營銷總監之後再開發新(xīn)産品即可？第一(yī)，人(rén)的問題永遠(yuǎn)解決不了(le)，随着企業的成長，需要的人(rén)才結構是逐步升級換代的過程，人(rén)才，永遠(yuǎn)滿足不了(le)企業的需求。第二，永遠(yuǎn)不可能(néng)準備好(hǎo)(hǎo)所有原材料之後再下(xià)鍋炒菜，市(shì)場(chǎng)不等人(rén)。隻能(néng)有啥原料就(jiù)先炒出啥菜。第三，企業與人(rén)才是雙向選擇的過程，有好(hǎo)(hǎo)的産品、大的力度、可預期的前景，自然更容易招到好(hǎo)(hǎo)鳳凰。此處，打個(gè)廣告，實在找不到合适的人(rén)，這(zhè)不是還有合效策劃幫你出謀劃策嘛。合效策劃，中國十佳策劃機構、中國最具執行力策劃機構，成長品牌值得信賴的合作(zuò)夥伴！

其它的385個(gè)問題：企業不是為(wèi)了(le)解決問題而存在的。最好(hǎo)(hǎo)的解決各種企業問題的方法是發展，用速度帶動成長，用成長解決問題。中小型企業需要的是野蠻成長，而不是完美組織。而新(xīn)産品開發、産品結構升級是較為(wèi)有效的企業成長發動機。

産品升級其實是小微企業成長突破的共性問題。不隻是換個(gè)包裝的問題，也(yě)不僅僅是找個(gè)産品概念的問題，甚至也(yě)不是如(rú)上(shàng)文所講的渠道梳理(lǐ)、終端動銷的問題。實質是自發成長到系統成長的梳理(lǐ)、産品運作(zuò)到企業運作(zuò)的轉型，是系統性的問題。企業應着眼于行業前景、企業定位、戰略路(lù)徑、營銷模式進行全盤考慮。文章篇幅所限，不再詳聊。

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